2011年10月，房多多在深圳的一家民居里成立了。我们的条件很艰苦，只有20个人，用的办公家具也是二手的。而腾讯的办公楼就坐落在我们的旁边，既高大又光鲜。当时，我们也没有什么豪言壮语，只是想做一点与众不同的东西。谁也没有想到，在之后，房多多会成为一个平台型的企业，还在一定程度上改变了行业的格局。

在大学，我学的就是房地产专业，段毅（房多多创始人兼CEO）是我的同门师兄。毕业后，段毅创办了房地产代理公司，我在后期加入并和他成为了搭档。在房地产行业摸爬滚打多年后，我们取得了一些成绩，但也不得不承认，这是一个很痛苦的行业——卖家很痛苦，买家很痛苦，中间的服务商也很痛苦。互联网改变了很多行业，却没有改变房地产行业。而我和段毅则希望做出一些改变，用互联网让这个行业变得更加美好。

我们在房地产行业是资深人士。但是，在互联网领域，还是门外汉。2008年，段毅到中欧商学院读书，认识了李建成（前腾讯深圳研发中心总经理）。在2009年左右，李建成就判断，在纯互联网行业，大势已定。而在未来，互联网行业和传统行业结合，很有前景。在和段毅经过多次交流后，他也愿意加入进来。于是，我们共同创办了房多多。

创业三年多，房多多成长很快。但是，我们也经历了很多波折和挑战。创业是一个高风险活动，一个环节没有处理好，就可能“出师未捷身先死”。在我的印象中，房多多主要经历了三个关口。

【关口1：确立商业模式】

在商业模式上，我们做过一些尝试。例如，我们曾经建过网站，在网站上可以对房源进行非常详细的介绍，以便于购房者进行选择。如果购房者想进一步了解，再到开发商那儿看房。但是，从结果上看，成交率很低。最终，我们决定换一种方式：先和开发商合作，获得房源。然后再找中介公司，让经纪人卖给原本想买二手房的客户。经纪人的房源是有限的，如果有合适的新房，客户同样会考虑。因此，我们可以提高开发商和中介卖房的效率。

这个模式看起来不错，但推广起来并不容易。首先，我们需要获得房源，这样才能吸引中介公司。但是，对于开发商而言，这是一种新模式，我们又是小公司。为了让开发商愿意尝鲜，我们提出来，如果和房多多合作，我们承诺成交占比不会低于30%，也就是说，开发商每卖100套房子，至少有30套可以通过房多多卖出去。通过这种方式，我们撬动了房源端，和开发商建立了合作关系。

按照最初的设想，经纪人卖掉房子后，开发商给我们支付佣金，我们再把佣金付给中介公司。但是，在推行的过程中遇到了问题。开发商的账期很长，通常是3?6个月，但中介公司的账期通常是1个月，差异非常大，而我们又垫不起佣金。如果这个问题不解决，就很难做起来。在当时，团购网站很火。受团购的启发，我们推出了团购，让购房者先支付一些费用给我们，从而缩短账期。账期缩短后，平台就活了。在商业模式得到验证后，我们开始迅速复制。2012年，我们开通了10个城市，做到了40亿元的交易额。2013年，我们开通了30多个城市，交易额达到400亿元，是2012年的10倍。

在2014年之前，我们是B2B模式，只连接开发商和中介公司。2014年，我们开始推用户端。购房者可以到房多多的APP或网站上选房子，如果想看房，可以直接和售楼处联系。如果买了房，开发商会给我们支付佣金。和中介公司的合作方式，仍然和之前一样。另外，2014年底，我们还正式进入了二手房领域，搭建了一个为业主、中介、购房者三方服务的交易服务平台。

很多企业都想做平台，但是，平台连接两个或多个群体，如果同时推动，成本非常高。因此，一定要单点突破，先把关键角色带上来。在房地产行业，关键角色就是房屋的拥有者。因此，在做新房时，我们先和开发商合作，有了房源，经纪人就会过来，买家也会过来。三方会形成网络效应，任何一方壮大，都会带动其他两方增长。二手房也一样，我们先吸引业主。我们给他提供的价值是，信息更对称，效率更高。例如，你的房源，所有经纪人都能看到。也就是说，全城的经纪人都可以帮你卖房子。而委托给中介公司，只有一个或几个经纪人帮你卖。

另外，做平台要耐得住寂寞。在初期，你的效益是远远低于传统模式的。就像火车刚刚发明时，它的速度还没有骑马快。但是，量变引起质变。在成型后，平台会发挥出巨大的威力。

房产交易是比较复杂的，所以我们是重资产模式，而不是轻资产模式。在线下，我们有两个事业部——新房事业部和二手房事业部，一共2,000多人，占员工总人数的80%。新房事业部有两个团队，一个和开发商合作，一个服务经纪人。二手房类似，一个团队为业主提供一对一的服务，我们称其为卖房管家。他们会帮业主拍照、绘制户型图、为业主提供专业的房屋评估，还会解决在卖房过程中遇到的各种问题。在二手房交易中，我们不收取任何费用（包括对经纪人）。因此，卖房管家和业主并不存在利益冲突，他们只会帮业主更好地卖房子。另外一个团队为经纪人服务，我们称之为经纪服务专员。他们会教经纪人如何使用房多多的产品，如何获得业主和客户的认可，如何获得房源和客源。

因为需要线下人员，如果所有城市都自己做，成本是非常高的，也增加了管理难度。所以，2014年8月，在新房领域，我们推出了加盟模式。如果你是房产代理商，就可以和我们合作。我们会输出系统和管理体系，让加盟商像房多多一样在本地开展业务。通过这种方式，我们扩大了边界，进入了一些二三线城市甚至是小城市，例如乌鲁木齐、太原、贵阳、嘉兴，等等。

【关口2：从业务思维到产品思维】

产品是互联网企业的核心，也是商业模式的基础。如果没有好产品，商业模式就无从谈起。最初，我们还是业务思维——拿到项目，推到市场上，业绩就会增长。在初期，依靠原始积累可以获取一些收益。但是，要让企业做大，必须依靠产品，让产品推动业务发展。经历了相当长一段时间之后，我们才进入产品思维。

传统企业出身的人容易认为互联网只是工具，只要从BAT挖人就能做好产品。实际并非如此，很多传统行业是比较复杂的，想让产品经理迅速了解某个行业，并了解每个角色的需求，是非常困难的。因此，在走过一段时间的弯路后，段毅决定亲自管产品。我们是做线下交易出身，对卖方、买方和经纪人都非常了解，知道他们需要什么，也可以站在他们的角度来使用产品。

房多多是一家基于移动互联网产品运营的公司，每类用户都可以通过移动端进行连接，并提高效率。以二手房中的业主为例：业主发布房源后，所有经纪人都能看到你的房子。也就是说，业主可以通过两种途径来获得客户，一种是经纪人和你联系，他手头上有客户对你的房子感兴趣；一种是购房者通过APP看到了你的房子。

除了“等客上门”，业主还可以把房源推送给附近的经纪人，就像在大众点评上选餐厅一样，你可以锁定范围，比如两公里以内。然后，再按靠谱指数（好评率）和近期带看次数，来选择经纪人。如果着急卖房，还可以开启打赏功能，设置带看奖和成交奖——如果经纪人带客户看房，可以得到奖励。如果成交了，除了佣金，还可以额外支付一笔钱。

二手房是没有定价标准的，卖房管家虽然会给业主提供市场分析报告，但价格还是由业主自己定。其实，很多时候，价格是业主的心理预期，可能并不符合市场行情。我们的设计是，经纪人看过房子后，可以给业主评价，比如觉得房子怎么样，可以卖多少钱（这个评价外部是看不到的），业主也可以回复评价。多个经纪人的估价，可以让业主了解市场的真实情况，从而让定价更准确。

移动互联网的本质是什么？是连接。微信的开启画面是一个人面对一个地球，就是希望通过微信让用户和整个世界发生连接。在新房上，我们让中介和开发商建立了连接，也让购房者和开发商建立了连接。在二手房上，我们则让卖家、买家和经纪人建立了连接。在过去，它是一个线性连接。而在房多多，它是多点的连接。任何一个点触发信息，面上所有的点都会收到反馈。因此，就会让效率倍增。

【关口3：“改造”人】

房多多的扩张很快。首先，快速进入了很多城市。之前在房地产行业，我们的业务只在一两个城市，但目前已经进入了50多个城市。另外，就是人员快速增长。2011年创建时，我们只有20个人。但在2013年，我们增长到了800人，是创办时的40倍。2014年，我们又迅速逼近3,000人。人员增长，带来的挑战是很多的。比如企业文化、组织架构、考核等。某种意义上，我们是带有传统基因的企业，因此，需要为很多人，包括我们自己，植入移动互联网的基因。在改变思维方式和行为方式上，我们主要做了以下几件事。

第一，强调学习。改变是从学习开始的。出身并不重要，重要的是你是否认为产品是公司的根本。就拿段毅来说吧，最初对于互联网产品，他一点概念都没有，经常被别人“嘲笑”。但是，他看了很多书，和很多产品经理交流，现在的产品功力是非常强的。

第二，员工APP化。我们有外部产品，还有内部产品。在房多多，每个关键角色都有一款APP，包括项目经理、经纪服务专员、卖房管家、销售助理等，总经理甚至有自己专属的APP。我们通过APP进行连接，也通过APP完成工作。一方面可以提高效率，一方面可以降低管理成本。在内部，我们经常说，如果公司没有给你的岗位设计APP，那么，你的岗位可能会被取消。

第三，组织架构扁平化。我们现在接近3,000人，但是，只有3个层级。而且，每3个月，组织架构就要调整一次。这样可以让我们快速地适应变化。

我们是O2O，因此，一定会遇到线上和线下如何协同的问题。在之前，我们也经历了很多困扰，例如，产品增加了新功能，但线下没人用。线下提的要求，产品部门没有响应。在2014年下半年，我们增加了“运营”这个角色。在之前，线上和线下是点对点的关系。在总部建立运营体系后，就变成了三角关系，我们可以通过“运营”来驱动线上和线下结合。运营体系主要负责三个方面。一是产品运营。例如，产品开发新功能后，线下用得怎么样？对线下的反馈，要进行收集和分析，并告诉产品部门应该如何调整，线下队伍哪些地方应该加强。二是用户运营。虽然我们有不同的角色来服务卖家、买家和经纪人，但是，没有人从全局的层面来做运营。例如，和房多多合作的经纪人有50万。这些经纪人最缺什么？到春节了，我们是不是要搞个活动，提高他们的活跃度？三是建立标准化的管控体系。我们在线下有2,000多人，在今年还要大力发展加盟体系，如果没有标准化的体系进行管控，就很容易走偏。

2014年，有300多万个购房者使用了房多多，有近20万套房达成了交易，和2013年相比，增长了5倍。不过，我们认为自己还是“在路上”，前方还有很多挑战在等着我们。房多多是行业平台，我们希望卖家、买家和中间服务商的效率更高，因此，我们并不是要消灭谁。我之前曾对中介朋友做过一个比喻，房多多是一个带枪的人，它进入了一个村庄。因为村庄还处于农耕时代，见到带枪的人，自然会恐慌。但是，你要看这个人的初心。这把枪不是对着你，而是要送给你。他希望你能用最先进的移动互联网工具去做生意，去开疆扩土，去重新构建对买家和卖家的服务。房多多希望搭建一个多方共赢的交易服务平台，让参与房产交易的三方都能提高效率、降低成本，回归交易的本质。

本文来源：中国管理第一刊《商业评论》2015年4月刊。