沪江网，在中国互联网教育发展历程中，无疑是一朵“奇葩”。

　　随着近两年在线教育的勃兴，这家上海的低调企业从角落里一跃而站到了舞台中央，人们才发现，经过十余年的发展，这家互联网教育企业的用户量大得超乎想象。于是，沪江网和它的创始人，开始在聚光灯下接受各方检验。

　　伏彩瑞，1979年生人，他的网名更为大家所熟知—阿诺。2001年，尚是大三学生的阿诺创办了沪江语林BBS，2003年沪江网上线，2006年以8人创始团队、8万元资金起步，开启了沪江网的公司化运营。

　　情怀与务实，精明与不乏想象力，是他给记者留下深刻的印象。沪江网走到今天，与创始人的这些特点有着密切关系，但他显然还有更大的野心：在一次接受采访时，他提到要做中国人在网上接受教育的入口。

　　如何能实现这个“野心”，我们不妨听听阿诺的“夫子自道”。

　　我们的优势是更懂用户

　　《21世纪经济报道》（下面简称《21世纪》）：今年年初，沪江在组织架构方面进行了调整，专门成立了一个合作伙伴部门，为沪江向平台发展做铺垫。现在国内几家在线教育企业也明确提出要做平台，都强调要跟上下游企业进行合作。沪江可以为合作方提供什么？

　　阿诺：这个问题肯定大家都考虑的，要不然你没办法胜出。我们之所以开始朝平台型方向发展，不是一蹴而就瞬间决定的，是经年累月长期思考的结果。沪江在做网校这种B2C项目，做到第三年就发现存在一些弊端，资产中的内容量级不够。那时开始，我们很多内容都是合作的，是一种邀请式的合作，部分实现了类似京东店中店的模式。内容生产分包出去，把合作伙伴的内容放在沪江上，结果效果非常好，合作伙伴基本上一旦跟我们合作就不再离开，也可以让他专心做自己最擅长的事情。

　　此外，由于沪江从创业之初就有广告模式，合作伙伴的基础一直都在，跟合作伙伴交流时能够很清楚知道他们的需求是什么，合作伙伴本身也没有能力独自去完成这个事，所以他们需要沪江这个平台。这个需求的量级非常大，从培训机构扩展到包括出版机构、传统体制内学校等相关组织。

　　再有，我们经过长期对学习者的研究，已比其他互联网教育从业者更懂得学习者心理。有人可能去搭一个平台，商家使用上也很便捷，但最大的问题：怎么让用户购买产品，怎么让用户通过使用产品学到东西，怎么让用户产生续报并长期跟随着这个品牌？这些事情我们已经琢磨很久了，从做网校时代算起到现在都已经有五年了。我们这么长时间学到的最厉害的本事，就是一旦各方面条件全部铺上，这个产品的规模是能够扩大的，因为我们已经解决了用户要什么产品的问题。所以我给到我的合作伙伴、机构、入驻者最大的支持，不是说我的平台是某个巨头做的，这个平台有多好用，或者说许诺他会有多大流量，不是的！我给他最大的支持，是辅导他学会怎样做互联网教育产品、怎么去经营。很多的机构尤其是中小型机构，它们在互联网教育方面实在是太弱了，绝对不是给他开个淘宝店，他就能玩好的。很多人玩了半天，花了很多钱，最后全失败了。而这些事情，在我们看来其实不难做。

　　最后一点，也非常关键，经过这么多年的积淀，沪江已经聚集了一批质量极高、学习氛围极好的用户。打个比方，我们用户1000个人同时上课，没有一个人骂脏话，甚至也没有人讥讽老师。但如果你换一个在线平台，哪怕只有100个人上课，不光有阴阳怪气的，甚至还会有很多脏话，这让讲课的老师很受挫，也影响到其他想听课的学生，这是很多平台自己很难解决的问题。

　　《21世纪》：上面所讲的合作模式，更多是沪江搭建平台辅助中小机构。但现在国内教育领域最好的内容，应该都掌握在几个大块头手里，尤其是在K12(幼儿园到高中)领域，教材教辅都被几家巨头出版机构垄断。沪江在跟这些内容巨头合作时，自己的筹码是什么？

　　阿诺：沪江做了这么多年，有一个特点，在我们这里没有什么名师，也不会把老师的大照片在网站上放得到处都是。从某种意义上讲，我们是有点反权威吧。我认为，互联网教育要想取得真正的突破与颠覆，最重要的是用户说话。

　　我们长年观察发现一个有趣现象，只要能够存活下来的小机构都有自己的独门绝技，但这些小机构的问题是每家只有一两个牛人，自己赚点钱没问题，但基本做不大。他们最开始很可能是从大机构出来的，也可能是自己摸爬滚打出来的，总之一句话，类似的小机构星罗密布。从这一点上，你说资源到底有没有被垄断呢？这些小机构都有自己的独特的教学方法，他们也不用什么大出版社的教材，可是学生跟着他学就能学好。哪怕是中小学教学，看似家长很在乎老师教材，其实家长更在乎你讲的是不是有道理，能不能说服他；用了之后有没有效果，孩子是不是喜欢。不是说你老师多有名，我就来，他是结果导向的。

　　我们过去没有资源，所以我做的一切事情都是建立在没有资源的情况下我怎么做。这两年情况变了，所有资源都向我们嫁接，现在全中国的教育出版社几乎都在跟沪江合作，包括人教社这样的巨头，合作的方式也多种多样，但最终我们还是以用户为准。

　　《21世纪》：所以，现在沪江做平台的心态就会相对超脱些，无论是针对大机构还是小机构开展合作。

　　阿诺：对，因为我们有用户，我不用上赶着如何如何。当然了，我自己也会主动发出邀请，发出邀请代表尊重，但尊重并不代表着非得死乞白赖去求对方合作，没必要。能够给我们机会的，是因为我们有用户，我们有效果，我们有口碑。

　　但是，我们还是非常尊重这些合作伙伴的，如果他们真的转型，或者选择跟我们深度合作，是可以做出不一样的事情来的。他们拥有充沛的资源，不论是作者资源还是研发资源都非常好，但受制于体制以及传统思路，靠他们内部的自我革命很难成功。所以这块市场也很广阔，大量机构待转型，光这个转型所产生的GDP也是非常惊人的。

　　《21世纪》：未来当你的内容提供商越来越多出现在沪江的平台上，你的网校还自己做内容吗？

　　阿诺：我们想法很简单，能够别人做的，我们自己就不做。每一家如果都能跟我们开展深度合作的话，可以让我们更轻快一点，这个道理我们是非常清楚的。

　　数据最终会成为我们的眼睛和耳朵

　　《21世纪》：作为一个老牌的互联网教育企业，沪江做的时间足够长，流量也很不错，应该积淀了不少用户的学习数据。你什么时候开始有意识去挖掘数据？现在Big Data成为几乎每一家在线教育企业关注的焦点，沪江在数据方面有何动作？

　　阿诺：我们是从三年前开始重视数据的，去年搭了一个专门的大数据团队，算是互联网教育企业里比较早重视大数据运用的。我说的大数据，是纯粹的标准互联网企业的玩法，我们用的是跟阿里巴巴大数据一样的思路和架构。但还是有点不同，作为电商他们关注的是消费者不断付费的行为，我们则关注用户在付费前后的学习行为。我们认为，教育是一个很复杂的行为，用户付费后我们每天都要对他提供服务，我想找出来为什么有的学生勤奋，有的学生懒惰，怎样能让懒惰的学生变勤奋？沪江的学员数量现在已经有几百万了，但我们还没有完全把这些规律性的东西都找出来，正在不断尝试。

　　《21世纪》：是什么让你觉得大数据挖掘，对沪江而言非常重要？

　　阿诺：前几年，我们在后台数据看到，有用户同时在沪江学十几、二十门课，当时以为这是代理、黄牛党或拼课，就去做用户调研，结论证明是我们错了，真的是一个用户自己报的，他就喜欢学这么多东西。后来，这样的用户越来越多，现在在沪江平均报个8到10门付费课程的人非常多。最多的时候，有人付两三万学费来上很多课。因为我本人没有搞过培训企业，没有在线下看过用户复杂的续报，以及同时报几个科目的数据，我们自己拍脑袋想一个学生一天的时间精力总是有限的，他怎么可能同时学这么多的东西呢？但用户的数据告诉我们，我们这种想法是错的。后来运营中，我们发现用户不光是在跨语种之间报名，还会在职场考试、财会、中小学之间跨越，为什么会这样？是亲子同用一个账号，一家三口用一个账号来报名，父母学这个，小孩学那个；还有人把它当作亲子活动，晚上跟孩子一起来学。类似的情况很多，数量级也很惊人。

　　这些是我们后来很重视数据的原因，我们后来反思，如果可以早一点在数据里挖掘出这些需求，我们的工作就能做得更好一点，产品设计上就能更完善一些。我们现在会针对数据进行分析，为什么用户会这么选课？他接下来还会选什么课？用户学了一门课多久后会有百分之多少的人继续选这门课？如果没选，是不是产品在某些环节上出现了问题？是不是产品的质量下降了，或者是服务环节出现问题？数据最终会成为我们的眼睛和耳朵。

　　《21世纪》：大数据对于在线教育而言，最大的好处是可以了解学习者的学习过程，分析他的学习行为，并借此提升其学习效率，这应该是在线教育最大的优势。“因材施教”是教育的最高境界，通过在线教育或许可以达到。

　　阿诺：对，这个真的是只有互联网教育才可以实现的理想，其他的培训企业也说自己有什么首席信息官、数据架构官，但那是一种CRM（注：客户关系管理），真让数据扮演主要决策支撑的角色非常难。现在在线教育企业虽然都有这个意识，但要实现起来不容易，因为你不可能单纯为了数据而数据。最理想的情况是你的商业模式能走通，有源源不断的付费用户使用你的产品，不断沉淀数据，可以让你的数据更精准。

　　在沪江创业之初，我们的志向就从来不是帮助最优秀的人变得更优秀，我们的精力有限，只能把有限的精力放在把那些不够优秀的人变得优秀上面。不够优秀的人是指谁呢？人群中80%左右的人，智商也不差，情商也有，但你让他在那儿没人管就学不好，如果有人管，马上就是潜质人才，就是这个群体。所以，我们基本上是把学习者中80%的人当成是我们主要的用户对象。一些学习特别差或是特别好的，其实不是我们的用户对象。特别差的，他不会上网学习，我又不能像老师那样把你抓过来学习；特别好的，如果我们设计产品仅仅为了满足这一小部分人的需求，其他的用户就会觉得很不OK，沪江也就做成了一个极客社区，价值并不大。所以，我们的定位是解决这个群体的需求。

　　发力K12：我们抓住了家长

　　《21世纪》：沪江现在还拿出很大的资源布局K12领域，但中小学这个领域跟你们过去擅长的成人外语培训还是有很大的不同。你们会有怎样的玩法？

　　阿诺：从去年开始，我们在K12领域发展已经很迅猛了。沪江做K12，是非常顺理成章的一件事，我们从来不拔苗助长。我们比较擅长的做法是什么呢？就是我自有的用户已经成为我的一个基准用户。我这么去形容，京东之所以能从3C扩到其他品类是一个道理，京东没有指望图书马上做成多大，但是他自有的用户只要都去那里买书的话，这个量级就不小。我们沪江做语言，后来去做其他东西，因为我自有的用户量在互联网教育里是巨大的，是能够砸出分量的。我们任何项目一出手，最小是几百万量级，最多两年之内可以做出几千万的项目，把很多线下的小项目在线上都做成了大项目。所以当初我不着急马上做K12，因为那时第一我不知道做法怎么样，第二那时我的自有基准用户群还没有形成。

　　《21世纪》：有个很有趣的现象，现在沪江的一些K12用户，就是孩子的家长，多年前自己就是沪江的用户。你们当年所服务的那批人，现在都已经成了家长。

　　阿诺：是这样的，我们说K12领域孩子很重要，但家长的分量肯定超过一半。按照抓大放小的原则，在你资源有限的情况下，你抓什么？我们当初是无意识抓住这批用户的，现在他们变成了家长，对我们沪江的品牌很认可，这对K12的影响力是巨大的。我其实很难在抓成人学习用户的同时，又抓住了小孩这样的具体学习者，全世界也很少有教育公司同时一个产品可以同时符合成人和小孩的。我是抓成人，最后抓住了家长。

　　《21世纪》：所以有人说，你现在是沪江最大的产品经理，花费很多时间和精力用在产品打磨上。

　　阿诺：沪江最重要的事就是产品，我算不上产品经理，我做产品的水平远远比不上那些真正做产品的。我觉得，沪江现在比较懂用户的消费行为，

　　但我们还不够懂产品。我们到现在也没有做出过一款像豆瓣这样的现象级产品，甚至没有做出像美拍这样的产品。但我也要为自己辩护一下，互联网教育要想做出一个现象级的产品，是有难度的！因为它的用户非常杂，不是所有人都需要教育，用户会觉得我知道教育很重要，但我现在没有准备好，他会等他有需要的时候再去装你的产品。所以教育领域的互联网产品，要想做出一个现象级的，非常难。另外，你这个教育产品对这个人有用，对另一个人就没用。比如我做SAT，对国内考试的人就没用，教育在线产品有一个产品覆盖面的问题。

　　布局移动互联：官道与小路

　　《21世纪》：移动互联端的产品，在沪江未来的发展战略中是什么样地位？我知道你们现在已经开发出80多款APP应用了，这个量不小。

　　阿诺：移动互联是我们的重心，我们的移动互联从去年开始就发力，这块营收增长也很快。我们配置了100多号人，但没有单独为它做预算，因为移动端的开发都是打到整体项目当中去。我们没有把移动当成独立的团队，因为沪江今后所有的东西都是移动化的。移动端不是一个创新项目，移动就是我们的全部。

　　《21世纪》：移动端的特点是终端跟人融合为一，有着即时性的特点，可以充分利用人的琐碎时间，非常讲究场景化应用。但回到学习过程本身，其实是需要一个比较私密的、安静的环境，学习者要沉浸进去才会有好的效果。现在有一些移动端开发的教育产品，游戏化倾向越来越明显，你觉得这是在线教育产品应有的方向吗？

　　阿诺：你说的很靠谱，抓到了问题的关键点。这个点，如果说在线教育创业者不去思考，不去沉淀的话，等于白创业，一定要把这个搞清楚。移动端产品的学习碎片化和学习本身整体私密性之间的矛盾如何去解决？我觉得这种问题的解决方案，不是靠脑子去蒙的，而是要靠花时间去踩的。我们这边已经有很多数据出来了，证明在移动领域的事该怎么做，哪些东西该PC做，哪些东西该移动端做，这些东西沉淀下来，大家就不会再走回头路，不会再疑神疑鬼，今天这样，明天那样。

　　创业团队最主要的是踩路，找路，踩实了，确定哪条为官道，哪条为小路。不踩，你很难知道，万一错的话，你作为团队的leader得负全责，这个东西不能靠第六感。我们是非常务实的，团队时间这么长了，这群人最大的特点，就是不喜欢瞎蹦达。

　　现在，沪江发展移动端的思路非常清晰，有自有战略，只是现在不方便公布整体的移动战略而已，但可以明确一点，我们的移动用户数量目前在在线教育领域是最大的，而且，我们单款应用用户很多突破千万级。在接下来一年当中，我们的移动战略将成为公司的主轴，陆续浮现出来，而不再仅仅是大家谈论这个问题了。到时候，我会回答你刚才的问题。

　　一滴水与惊涛拍岸

　　《21世纪》：你怎么看待在线教育？它是一门生意、一种服务、线下教育的补充，还是对传统教育的一场颠覆？

　　阿诺：还是第一次有人直接问我这个问题。在线教育是什么？我想要从不同维度去思考、去回答吧。往虚了去讲，我觉得在线教育是一种思维方式，甚至可以形成一种革命性的颠覆；但是按照现实情况来讲，我觉得它是对现有教育的优化和推动，这么说，更容易被现实所接受，而且它也可以覆盖到商业模式、具体产品。但从本质而言，我们从来没有把它当作是一门生意，也没有把它视作是某一款代表性的产品，我认为这是所有人尤其是未来的人去思考教育、去重新定位什么是教什么是学的颠覆性思维方式的开端。

　　《21世纪》：的确，在线教育出现前，教育的形态基本没有发生什么大的改变。

　　阿诺：你想想看，几百年几千年来，教与学基本上都没有变过，大学的模式几百年没有改变了，现在中小学培训中的一对一，跟当年的私塾有什么本质上的区别？教育其实没有什么创新，不过是从竹简到纸上再到更先进的印刷品，但是骨子里面没有变，这种老师写学生学的基本模式没有发生变化。所以翻转课堂这个概念出来后，虽然我认为它解决不了教育的根本问题，但依然被大家热炒，原因就在于大家在教育上都是不同程度被压抑着的。也许这轮互联网教育的尝试最终没有成功，但难得的是它影响了人们对教育是什么的反思。

　　在线教育的未来，不一定有多么清晰，说不定几年之后会被其他创新所取代，比如生化科技，但之前也一定是经过了互联网时代教育的变革。教育这么多年没有革命过，现在才有一点小小的征兆，也许若干年后，回过头看它还称不上革命，不过是一场革新，但谁知道呢？最后教育如果发生一场革命，也是跟这场革新是有关系的，它至少是一个改变。有开始，就可能有未来！

　　所以，沪江现在也不焦虑，相对而言比较平静。因为我们始终觉得自己是处在一个变革大潮流中的一个小水滴，大家最终关注的是黄河入海流，关注的不是你几滴小水滴，但是我们还是会在河边海边看看。看什么呢？看惊涛拍岸。我们看不到那些安静的水，看得见的是那些拍岸的涛，我们最多也只能从小水滴变成拍岸的惊涛而已，可是潮流是什么样子的，我们最终也会是什么样子的，我们始终是很渺小。这也是你做一件事情，总要讲求一个意义的原因。我们现在做的事情，路漫漫，还要走很长时间，如果再没有一个好心态，那活的就太累了。